Контекст использования навыка что это

Контекст для SFIA

SFIA продвигается отраслью и бизнесом, в основе которой лежит опыт. Навыки достигаются на определенном уровне благодаря практике этого навыка на этом уровне в реальной ситуации. Следовательно, контекст для SFIA — это реальная среда, в которой работают отрасль и бизнес.

В большинстве организаций любое описание профессиональных возможностей, будь то как часть описания должности или оценки человека, будет включать в себя ряд различных аспектов. На диаграмме ниже показан контекст для различных аспектов, которые влияют на возможности.

Опыт

В центре SFIA находится опыт: человек обладает навыками или компетенцией на определенном уровне, потому что эти навыки или компетенция на данном уровне были продемонстрированы в реальной ситуации вместе с соответствующими общими характеристиками.

• Опыт демонстрирует способность применять знания и добиваться результатов в практической среде.
• Описание навыков в SFIA на разных уровнях связано с опытом, продемонстрированным людьми на этом уровне.

Приобретение опыта — это не линейный путь. Применяя знания и навыки на рабочем месте, приобретается опыт, и по мере того, как люди накапливают опыт таким образом, они также накапливают свои знания и навыки и развивают свое поведение,

Профессиональные навыки

SFIA определяет профессиональные навыки в соответствии с уровнями ответственности. Это наиболее узнаваемые компоненты системы SFIA. Они предоставляют информацию, необходимую для выявления, оценки, внедрения и развития профессиональных навыков.

Поведение

Поведение является важным компонентом потенциала и является частью общей системы SFIA.

• Они могут иметь самые разные названия — например, поведенческие компетенции, социальные навыки, навыки трудоустройства или мягкие навыки.
• В SFIA используется термин «поведенческие факторы».

Поведенческие факторы в SFIA распределены по общим признакам, которые характеризуют Уровни ответственности SFIA.

• SFIA разработана для того, чтобы быть гибкой. Это позволяет организациям использовать поведенческие факторы в зависимости от контекста их применения. На рабочем месте поведение, как правило, очень контекстуально и культурно специфично.

Многие организации определяют свой собственный набор моделей поведения, которые используются внутри организации.

• Они обычно соответствуют корпоративным ценностям и существенно различаются в разных организациях.
• В этом случае они могут быть сопоставлены с типовыми атрибутами и поведенческими факторами SFIA или SFIA может быть использована для их эффективного дополнения.

Если у организации нет собственной поведенческой структуры, поведенческие факторы SFIA могут внести значительный вклад в удовлетворение этой потребности. Поведенческие факторы SFIA могут быть использованы как определенные или как основа собственной поведенческой модели организации.

Подробное объяснение поведенческих факторов SFIA можно найти в соответствующем документе: Глоссарий поведенческих факторов в рамках 7 уровней ответственности.

Знания

Знания являются важнейшим компонентом компетентности. При разработке SFIA подчеркивается, что для эффективной демонстрации любого навыка необходимы знания. Чтобы быть компетентным и эффективным в любой роли, человеку потребуется сочетание общих, специальных и отраслевых знаний.

• Общие знания представляют собой знания, которые, как можно обоснованно ожидать, должен знать человек, прежде чем потребуются какие-либо специальные знания для конкретной отрасли или специализации.
• Отраслевые знания относятся к отрасли или сфере бизнеса, в которой работает организация.
• Специальные знания являются конкретными и детальными для определенной специальности или роли.
• Технологии, продукты, методы, подходы, законодательство, услуги, процессы и специфика отрасли — все это примеры того, какие знания требуются от специалистов, работающих в отрасли.
• Знания можно получить разными способами, например, на официальных курсах обучения, обучении на рабочем месте или просто работая с опытными практикующими специалистами и их наставлениями.
• Знания могут быть признаны официальными квалификациями или сертификатами, и все большее число университетских курсов, тренингов, мероприятий и других механизмов получения знаний были сопоставлены с SFIA, чтобы обеспечить их соответствие требуемым профессиональным навыкам. Такой подход повышает возможности трудоустройства студентов, получающих эти квалификации.

SFIA не определяет конкретные знания, необходимые для реализации того или иного навыка, поскольку знания быстро меняются и сильно зависят от контекста. Подход SFIA заключается в том, чтобы четко указать, какие знания требуются, через утверждения о знаниях в общих атрибутах. Это позволяет пользователям определить, какие знания необходимы для среды, в которой применяются навыки.

Не предписывая требуемых знаний, SFIA ссылается на около 50 сводов знаний как на полезный ресурс для тех, кто ищет источники общих и специальных знаний.

Квалификация и сертификация

Квалификации и сертификации являются важной частью индустрии. SFIA признает ценность квалификаций и сертификатов и предоставляет контекст для их позиционирования в рамках навыков, необходимых отрасли и бизнесу. Квалификации и сертификаты показывают, что человек успешно прошел определенное тестирование или оценку; в то время как многие из них требуют демонстрации знаний учебника или воспоминаний о конкретной предметной области, некоторые проверяют понимание, а некоторые подтверждают применение навыков.

• Сопоставление квалификаций с SFIA сообщает потенциальным кандидатам о полезности и актуальности квалификации.
• Цели обучения могут быть соотнесены с целями непрерывного профессионального развития (CPD), выраженными в терминах SFIA.
• Использование SFIA органами, присуждающими квалификации, для определения того, соответствует ли человек требуемому уровню, также растет и все больше увязывается с демонстрацией опыта.

Что такое навык?

Что должны знать и уметь Ваши подчиненные? Чему необходимо их учить? Что является обязательным, а что избыточным? И что, в конце концов, можно считать навыком?

Так или иначе, на сегодня выделяются два типа навыков: жесткие (т.н. hard skills) и мягкие (soft skills). В интерпретации того, чем одни отличаются от других, много путаницы. Как правило, считается, что жесткие — это про дело, а мягкие — про эмоции. Однако это не совсем так. Здесь мы дадим свою трактовку базового отличия, которая, на наш взгляд, наиболее точно отражает разницу и позволяет максимально эффективно использовать это отличие для подготовки и проведения интенсивных обучающих программ (тренингов).
Итак…

Жесткие навыки (hard skills) — это набор действий и инструментов, определяющим условием для которых является предсказуемый контекст. Т.е. с одними и теми же действиями Вы всегда попадаете в предсказуемую среду. И ценность Ваших умений в условиях определенной среды не подвергается сомнению.

Например: Вы работаете на станке и выполняете одни и те же действия. Ваш навык останется навыком, до тех пора пока не сменится оборудование, на котором Вы работаете. То же самое можно сказать относительно навыков, связанных с предсказуемой средой другого рода, например финансы, юриспруденция и пр. Ваши навыки являются ликвидными до тех пор, пока не изменилось законодательство. Законодательство меняется — и Вы вынуждены переучиваться. Поэтому стабильный контекст — базовое условие для существования и применения жестких навыков.

В то же время, мягкие навыки — это инструменты и действия, применение которых может изменяться в зависимости от контекста, в котором Вы оказываетесь. Например: Вы можете виртуозно владеть навыком вступления в контакт с клиентом, но если Вы с ним уже знакомы, он не понадобится. Если Вы «до зубов» подготовлены к переговорам, а клиент и так на все согласен — Вы не будете затягивать шарманку про «наша фирма сто лет на рынке». Поскольку мягкие навыки, как правило, лежат в двух плоскостях: принятие решений и коммуникации. И каждый раз Вы принимаете решение и вступаете в коммуникацию, учитывая ситуацию.

К сожалению, когда «мягкие» и «жесткие» навыки путаются, то получаются чудовищные гуманитарные гибриды. Вот два самых распространенных примера применительно к бизнес-практике: после часа переговоров страховой агент согласно инструкции рекомендует показать свое коммерческое предложение кому-нибудь из руководства. Он так и не понял, что перед ним руководство. Или не менее парадоксальный случай, когда продавец мебели, войдя в дверь с надписью «директор», настойчиво, как учили, уточняет: «Кто у вас принимает решения?» Поэтому ключевым требованием в разработке интенсивных программ обучения «мягким навыкам» становится учет двух одинаково важных составляющих: непосредственно действий (инструментов) и учет контекста их применения. Есть еще третий фактор, который принципиально влияет на возможность обучения «мягким» навыкам. Это — желание. Т.е. понимание того, что если Вы не хотите что-то делать, то ничего не произойдет. И наоборот: если желание есть — все получается гораздо быстрее.

Впервые в законченном виде мы увидели эту схему у Стивена Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей», однако там она осталась без подробных разъяснений о том, что стоит за каждым из перечисленных пунктов.

На основе нашего практического опыта обучения взрослых специалистов для решения задач бизнеса мы провели аналитическую работу, которая позволила нам сформулировать необходимые комментарии для преобразования идеи в эффективный инструмент бизнес-педагогики. Итак, есть три фактора, совокупность которых позволяет оговорить о том, что мы учим «мягким навыкам» в бизнесе. Это: желание, контекст и технологии. Рассмотрим подробнее.

Начнем с самого простого и, на первый взгляд, очевидного. С желания. Вопрос «желания» в обучении взрослых — один из ключевых. На эту тему в тренингах существует огромное количество спекуляций, но, по большому счету, они связаны с одним. Это то, что в нашей профессиональной среде принято называть «мотивацией к обучению».

«Мотивация к обучению» — это базовая формула неподготовленного тренера. Если люди во время тренинга не слушаются, то первое, что делает непрофессионал — начинает упрекать аудиторию и заказчика в «отсутствии мотивации к обучению». Т.е. — «это Вы виноваты, что не хотите учиться». Однако, как мы уже неоднократно писали, — все проблемы, возникающие в процессе обучения, — это проблемы тренера.

В тренерской среде существует еще одна распространенная страшилка, применяемая преимущественно в корпоративных тренингах. Это железная формула — «согнали». Т.е. если тренинг корпоративный, то участников непременно насильно принудили и «согнали» на учебное мероприятие. А если их «согнали», то ждать, очевидно, нечего. Люди, которых заставили, гарантированно не будут ничего делать, как бы тренер ни старался. Таким образом, у тренера появляется своего рода индульгенция, на любой результат тренинга. Ситуация знакомая, однако, не имеющая никакого отношения к действительности. На самом деле у взрослого человека существует масса возможностей «не быть»: болезни, родственники, срочные дела. И мы, и Вы прекрасно об этом знаете. Поэтому, все кто собрался в Вашей аудитории, так или иначе учиться хотят. Это аксиома. Проблемы начинаются там, где вместо обещанных знаний навыков, тренер начинает «имитировать» процесс обучения, и вместо разговора по существу предлагать спектр банальностей. Этого люди не любят. И поэтому реагируют адекватно: уберите. Желание учить должно быть у тренера. Желание учиться уже есть у тех, кто к тренеру пришел.

Не нужно его проблематизировать. Однако если вернуться к схеме, с которой мы начали, желание — это всего лишь тридцать с не большим процентов от всего «мягкого» навыка. Остается еще два элемента, одинаково важных, для того чтобы научить взрослого человека что-то делать. И после того, как мы определились с желанием, перейдем ко второму элементу схемы. Это — контекст.

Контекст
Контекст, так или иначе, слово в тренерской жизни новое и сложное. Однако очень важное, поскольку контекст — это все, что окружает тех людей, которых Вы планируете учить. В традиционной тренерской практике первоочередное внимание, как правило, уделяется задачам и функциям, которые необходимо выполнять специалистам на рабочем месте. В соответствии с функционалом подбираются знания и навыки, в рамках которого, собственно, и происходит обучение. То есть: продавцам — навыки продаж, секретарям — деловой переписки, управленцам — эффективного планирования (и пр., и пр., и пр.).

Опыт нашей работы показал, что ориентация на функционал является обязательным, но не достаточным условием эффективного бизнес*обучения. Вместе с функционалом, на наш взгляд, существуют, по крайней мере, еще три условия, которые необходимо учитывать при планировании интенсивного обучения взрослых в бизнесе.

Поэтому в качестве самого простого понимания про бизнес-контекст мы предлагаем пирамиду, где среди основных фильтров Вам потребуются:

1. Знание и понимание Ваших рабочих функции и задач на рабочем месте.
2. Знание и понимание специфики организации, в которой Вы учите.
3. Знание и понимание специфики отрасли, в которой Вы учите.
4. Знание и понимание основных географических и прочих физических условий, в которых Вы учите.

Вопреки традициям мы начнем не с первого пункта (функционал), а с основания пирамиды. И рассмотрим, из каких факторов складывается контекст интенсивного обучения.
1. «География и демография»
Любая профессиональная деятельность происходит не на словах и не на бумаге. В первую очередь, она происходит в конкретных физических обстоятельствах.

Когда Вы работаете внутри своего региона — все прозрачно и понятно. Но как только Вы приезжаете в новое для Вас место, все, напротив, кажется сложным и запутанным. Специфика региона всегда заставляет обращать на себя внимание. Каковы основные показатели ситуации? Прежде всего, это сама территория. Расстояния «между» и протяженность самих регионов оказывают влияние на все процессы, которые в них происходят.

Во-вторых, у регионов всегда есть традиционная специализация (сельскохозяйственные, промышленные и др.). В-третьих, — особенности региональной ситуации. Региональные особенности состоят из множества разрозненных «мелочей»: традиции, привычки и многое, многое другое. Но только понимание влияния каждой из них на организацию бизнеса позволяет учитывать региональный контекст.

С физической географией тесно связаны и демографические вопросы. Например: спад рождаемости восьмидесятых на входе — и на выходе получаем резкое сокращение свободных рабочих рук: усиление трудовой миграции, сокращение срока работы на одном предприятии и «текучку»… но уже не как трагедию, а как новую норму.
Поэтому каждый раз, когда Вы планируете бизнес-обучение, Вы должны понимать, где Вы оказались. Как и чем живут люди? Общее и различия. Традиции и региональные особенности. Демографическая ситуация и рынок труда в конкретном регионе.

2. Отрасль
Отрасль и рынок, на котором Вы оказались, — второй ключевой момент, о котором необходимо думать тренеру, для того чтобы составить эффективную программу обучения. Во-первых, отрасли разные. Есть высокорентабельные, есть низкорентабельные. Есть бюджетные организации, которые существуют как целая отрасль. Есть госмонополиии, и они также живут по своим правилам.

Во вторых, в каждой отрасли есть «отраслевая линейка» ключевых игроков. Первые места прочно занимают три — четыре компании — явные лидеры. Все их знают, о них пишут на первых полосах Коммерсанта, Эксперта, РБК daily.
На втором месте через небольшой интервал — пять — десять компаний, догоняющих лидеров. Они не так широко известны, но в отрасли о них знают. И, наконец, третье, растянувшийся на километры малый бизнес. Это не только новички рынка. Это компании — инициаторы новых направлений, инновационных проектов. Это компании, предоставляющие сервис для отрасли: дизайн, полиграфия, маркетинг, консалтинг.

Простой пример: менеджер в оптовых продажах книг в один день должен знать ассортимент 30 000 наименований продукции на складе, при этом прибыль с продажи одной единицы продукции 7 — 10 рублей. В то же самое время точно такие же менеджеры по продаже товаров «народного потребления» знают ассортимент 500 наименований, а прибыль с продажи одной единицы уже 50 рублей. Вопрос о том, где проще работать с персоналом, в том числе набирать, мотивировать и учить — риторический.

3. Организация и структура Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной, дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на практике встреча
ются не часто. Здесь, на уровне организации тренерам важно учитывать ключевые факторы состояния организации.

Если Вы в малом бизнесе — простор для творчества необозримый, и многое будет в новинку. В том числе — широчайшие полномочия. Но при этом — полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс — чем меньше бизнес, тем больше управленческих задач Вам придется решать, и тем выше требования к Вашей подготовке. Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом отдельном участке. И главным требованием в этом случае становится не «лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность, лояльность и еще раз лояльность.

Специфика компании оказывает прямое влияние на потребности в бизнес обучении. Так, например, для больших организаций с четкой структурой и описанными бизнес процессами — это будут в большей степени программы лояльности, включая разнообразные «тимбилдинги» и другие курсы, поддерживающие компетенции.

Для среднего бизнеса — это тренинги продаж как возможность роста, и тренинги коммуникаций как необходимость преодоления трудностей этого же быстрого роста.

А для малого бизнеса, который двигают, как правило, два — три учредителя, каждая задача длительное время лежит в плоскости стратегического планирования. Соответственно и программы обучения будут строиться с учетом потребностей каждой из структур.

4. Функции и задачи на рабочем месте Только после того как Вы разобрались с «географией и демографией», поняли, в какой отрасли находитесь, и каковы ее основные тенденции, посмотрели внимательно на организацию и структуру, имеет смысл думать о том, чему необходимо учить специалистов на рабочем месте. И теперь, приближаясь все ближе и ближе к законченному пониманию про навык, рассмотрим третий обязательный элемент «мягкого навыка» — это инструменты и технологии, которые специалисты будут использовать в своей работе.

Инструменты и технологии Вне зависимости от того, решаем мы в тренинге глобальные задачи управленческой эффективности или локальные, такие как вступление в контакт на торговой точке. При подготовке технологий, используемых в тренинге, нам каждый раз требуется указание на простое действие, которое необходимо совершить. Так, например, нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг (совещание, планерку)». Отвечаем. Единственный способ заставить людей приходить вовремя — это начинать вовремя. Сделать так, чтобы неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя, «как дурак», а все таки тот, кто этого не сделал.

Если сформулировать кратко, то тренинговая (управленческая) технология — это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат. Одним из показателей эффективности технологии тренинга является возможность преобразования тренинговых решений в рабочие инструкции и методички.

Поскольку любая удачная практика должна быть зафиксирована и мультиплицирована для решения типовых задач. На деле у любой инструкции (или стандарта) — есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи — обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Где скорость — возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции. А безопасность — соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.

У технологий в тренинге всегда есть авторство. Самые тиражируемые технологии, такие как, например, «пирамида Маслоу», тест Люшера или матрица Эйзенхауэра — прочно связаны с именами создателей. А это значит, что, обратившись к первоисточникам, Вы сможете и восстановить контекст, и получить ключи к применению. Для простоты мы разделяем тренинговые технологии и инструменты на две группы: чужие и свои.

Чужие технологии
Комплект «чужих технологий» Вы всегда получаете при первом попадании к заказчику. Это могут быть корпоративные стандарты, инструкции, методички. И тогда задача тренера — научить людей следовать готовой технологии, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках. Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, которые со временем шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности: Матрица Ансоффа, Матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, Диаграмма Ишикавы и пр., и пр., и пр. Все они могут быть исключительно полезны в тренинге при соблюдении двух условий: Вы учитываете контекст применения и не усложняете очевидное.

Свои технологии
Если же Вы становитесь создателем собственной технологии, то здесь включаются несколько иные правила. Собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, и есть три основных условия, которые позволяют Вам претендовать на создание собственной технологии в тренинге.

1. Это работает.
В рамках собственных технологий Вы должны давать максимально предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или аттестация персонала, организация выставок и конференций. И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное, может быть, при определенных условиях» это заработает. Все сомнения должны остаться за пределами Вашей тренинговой практики. А значит, даже самая очевидная методика, как говорят медики, должна быть подтверждена результатами «клинических исследований».

2. Знаю и скажу.
Тренерам, особенно начинающим, свойственно испытывать сложные чувства по отношению к собственным знаниям. Про это не принято писать и говорить, но часто тренеры ревностно следят за своими достижениями и руководствуются принципом «сам знаю, больше никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами, сдержанность или излишняя критичность в оценках… Но эффективность работы тренера напрямую связана с эффективной работой учеников. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем известные или лично Ваши наработки придется. Или можно самостоятельно использовать собственные наработки, но уже без претензий на тренерскую позицию.

3. Знать, что знаю. И последнее, третье. Самое важное и сложное. Вы должны знать то, что Вы знаете. Технология становится технологией только в том случае, если Вы можете отделить ее от себя и передать. Об этом подробнее. Осознать компетентность Все, кто когда-либо занимался обучением взрослых в бизнесе, так или иначе, сталкивались со схемой «Осознанность и компетентность». Жаль, но автора мы так пока не нашли, несмотря на то, что схемой забит весь Интернет. До сих пор встречаются только цитаты без сносок1, а, как говорится, нет автора — нет контекста. «Неосознанная компетентность» — не знаю / не делаю — чаще всего и знать не хочу, у всех найдется сфера деятельности, которая нам просто неинтересна: кому-то работа ассенизатора, кому-то прыжки с парашютом, а кому-то и работа тренера.

«Осознанная некомпетентность» — знаю — не делаю или, очень даже может быть ,»зарытый» в землю талант. Вы что-то умеете, но делать этого не хотите. Остается всего два сюжета: знаю и делаю — осознанная компетентность — где Вы делаете, что знаете и вполне довольны собой. И неосознанная компетентность, где Вы делаете что-то на автомате, честно говоря, не совсем понимая, за что Вам такое счастье или наоборот…

И здесь начинаются чудеса. Откройте Интернет, и практически на каждой странице Вы найдете гимн неосознанной компетентности. Это и «Бессознательная компетентность, которая характеризует мастерство», и «мудрый менеджер», и «сложные ситуации разрешаются как бы сами собой», и даже «цель обучения — неосознанная компетентность». И хочется верить в это и учиться, учиться, учиться чему-либо, лишь бы доучиться до неосознанной компетентности, стать наконец мудрым менеджером и перестать отвечать на глупые вопросы — что, когда и зачем надо делать.

Подсознание подскажет… А теперь элементарный тест. Вернемся к Декарту. Посмотрите на систему координат и ответьте, пожалуйста, на один вопрос: «Где, с точки зрения бытовой логики, Вы хотели бы жить?

Если Вы не лицемер, то ответ, скорее всего, будет там, где два плюса. И это нормально. Поэтому спор между осознанной и неосознанной компетентностью, безусловно, решается в пользу, того, что Вы знаете, что делаете. В пользу осознанной компетентности.

Поскольку, если тренер не понимает, ЧТО он знает, он просто не в состоянии эти знания передать.
***
Итак, есть три сюжета, которые позволяют нам быстро и просто получить разъяснения о том, что есть «мягкий» навык для создания программ интенсивного обучения в бизнесе.

Первый вопрос — вопрос «Желания». У всех, кто до Вас дошел, желание уже есть, и теперь главное — его реализовать. Точно так же не менее важно Ваше желание работать тренером по данной специальности и передавать Ваш энтузиазм ученикам. Второй вопрос «Контекст» — самый сложный. Понимание про контекст приходит не сразу и требует усилий. Заставляет внимательно смотреть по сторонам, реагировать на внешние изменения и учитывать события, происходящие вокруг.

Третий вопрос «Технологии и инструменты» тренинга — самый привычный. Но и здесь не теряйте бдительности. Методы без контекста не работают. И это в лучшем варианте. В худшем — вводят в заблуждение и мешают работать. Методов не должно быть много, но работать они должны без сбоев и проволочек. Если Вы хотите создать свой инновационный метод — делайте это. Подумайте, что Вы делаете лучше всего и за счет чего. И может так случиться, что это действительно умеете делать только Вы, а нужно всем.

Понимание про «мягкий» навык решает и еще одну важнейшую задачу: позволяет быстро и просто ответить на вопрос заказчика о результатах бизнес-тренинга. Итак, вопрос: «Каковы буду результаты Вашего тренинга?». Правильный ответ: «По результатам тренинга, участники будут знать и учитывать специфику ситуации, в которой им приходится работать; овладеют методикой «АВС» для работы в этой ситуации, а знание ситуации и умение в ней работать гарантирует желание работать и хорошее настроение».

Что такое контекстуализация обучения и чем она отличается от персонализации

Сейчас только ленивый не говорит о том, как важна персонализация обучения. Но действительно ли она нужна, если речь про обучение персонала?

Кадр: сериал «Миллиарды» / Showtime Networks / Best Available / Dominika Roseclay / Ottabeworthit / Pexels / Annie для Skillbox Media

Анна Судейская
Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Персонализация обучения — один из ведущих трендов в образовании последних лет. Считается, что она позволяет добиться максимальных успехов. Гораздо реже говорят о контекстуализации обучения, хотя она может оказаться столь же полезной и куда дешевле, чем разработка персонализированного обучения, уверен директор центра мастерства норвежской IT-компании Conscia Мариан Брадешко. В своей колонке для eLearning Guild он объяснил разницу между этими понятиями и предложил свой взгляд на то, почему иногда полезнее внедрять в курс контекст, чем индивидуальные нужды.

Чем контекстуализация отличается от персонализации

Персонализация, объясняет эксперт, строится на том, чтобы «подогнать» программу и процесс обучения под конкретного человека. В этом случае учитывают уже существующие знания и навыки человека, его предпочтения и учебный профиль (то есть такие особенности, как рабочая роль и учебный стиль). Отчасти именно проблему персонализации сегодня решает ИИ.

Контекстуализация, в свою очередь, смещает фокус с конкретных людей на среду, в которой эти люди работали или будут работать. То есть и обучение строится из хорошего понимания рабочего опыта и задач на конкретном рабочем месте, а для этого разработчики должны быть полностью погружены в контекст работы.

«Когда мы сравниваем персонализацию и контекстуализацию, то видим, что первая требует надёжных данных об учащемся и множества корректировок, поддерживаемых цифровыми инструментами. Для контекстуализации требуется меньше данных: нам нужно знать только контекст, в котором будет работать учащийся. В большинстве случаев нам также нужно меньше технологий. Мы можем просто адаптировать обучение к контексту группы участников, особенно если такие группы сплочены, как при внутреннем организационном обучении», — поясняет автор статьи.

Почему в корпоративном обучении контекстуализация может быть эффективнее

Конечно, чем ближе учебный курс или тренинг к потребностям конкретных учащихся, тем лучше. Однако далеко не у каждой компании есть возможность для сбора нужных данных или ресурсы для создания более персонализированных учебных продуктов для своих сотрудников. Зато создателям корпоративного обучения куда проще, чем массовым онлайн-школам, работать с рабочим контекстом своих подопечных — потому что учащиеся в него уже погружены.

Мариан Брадешко добавляет ещё одну причину, по которой персонализация не всегда нужна в обучении персонала: дело в том, что и рабочая среда зачастую не учитывает индивидуальных различий или предпочтений сотрудников. Так что учитывать в учебных программах рабочий контекст может быть полезнее, чем индивидуальные особенности и потребности сотрудника.

Заметим тут в скобках, что если всё-таки есть возможность совместить контекстуализацию с персонализацией, то эффект будет ещё заметнее.

Как учитывать контекст в обучении

Эксперт называет два способа контекстуализации обучения:

• Собственно, добавить контекст в обучение.

Проектно- и проблемно-ориентированное обучение, кейс-стади с реальными рабочими кейсами и опытные сотрудники в качестве менторов и наставников — всё это методы, которые позволяют внедрить контекст в стандартный учебный процесс. Например, разрабатывая программу по кибербезопасности, нужно пригласить специалиста из соответствующего отдела — рассказать о своём опыте, ответить на вопросы и продемонстрировать рабочие задачи.

• Внедрить обучение непосредственно в рабочий процесс.

Эксперт напоминает, что можно встроить обучение прямо в рабочий процесс, а также провести его внутри рабочего пространства или максимально близко к нему. Так, одна компания решила организовать курс в формате буткемпа для сетевых инженеров буквально «через стенку» от реального центра, где эти сети размещались. Учащиеся видели всё происходящее там сквозь стекло. Во время перерывов они общались с будущими коллегами или менторами, а тренировались непосредственно на рабочем месте.

Конечно, не стоит опираться исключительно на контекст, считает эксперт. Каналы поддержки учащихся тоже нужны — такие, где можно развить дискуссию о работе вообще, конкретной теме и том самом контексте, задать вопросы эксперту, получить поддержку наставников или кураторов.

Читайте также:

• Как спроектировать корпоративный курс, если тема максимально занудная
• Чем заменить стандартные корпоративные курсы: модель проектирования 5Di
• Модель «70:20:10» — доказанная практика или просто популярный миф?
• Как построить peer-to-peer-обучение в своей компании

Знания, умения, навыки, компетенции

На что акцентировать внимание в корпоративном обучении

Выбор методов обучения зависит от тех результатов, которых вы хотите добиться. В педагогике широко распространена аббревиатура ЗУН (знания, умения, навыки). Она раскрывает три вида результатов обучения как три последовательных этапа.

Знания

Знания – информация о мире или о самом человеке, которая может быть выражена в форме терминов, концепций, формул и правил. Если человек усвоил новое знание, он понимает, как что-то устроено или работает. При этом знания обычно ограничиваются теорией и её пониманием, и это совсем не значит, что человек будет способен выполнить какое-либо действие самостоятельно. Пример. Вы объясняете человеку механизм работы велосипеда – это и будет знанием. Но вы вряд ли добьетесь, что он самостоятельно сядет и поедет на нем сразу же. Поэтому теория – это лишь небольшая часть обучения.

Умения

Умения – это способность выполнить осознанное действие с применением знаний в конкретной ситуации. Чтобы обучение на рабочем месте формировало умение, теория должна подкрепляться практическими заданиями. Например, работой с кейсом на принятие решения, которое будет основано на материале вашей лекции. Пример. Вы рассказали о том, что для езды на велосипеде нужно крутить педали, и продемонстрировали это. Ваш ученик воспроизводит те же действия, продумывая каждый свой шаг, сверяясь с тем, что вы ему говорили. Это и будет умением.

Навык

Навык – это умение, доведенное до автоматизма. Сформированный навык значительно экономит силы и время, однако на его формирование уходит достаточно много времени. Пример. Вспомните, как, проехавшись несколько раз на велосипеде, вы смогли кататься на нем, не задумываясь, в каком ритме вам нужно крутить педали. Это и есть навык. Он основан на знаниях и умениях, но в отличие от последнего, вам не приходится каждый раз вспоминать, как нужно выполнять то или иное действие, вы сможете это делать в любой ситуации. Чтобы умение сформировалось в навык, нужно многократное повторение, причем повторение не просто теории, а практического действия. Это подтверждают и многочисленные эксперименты, которые изучают процесс научения навыку у животных.

Проверка гипотез

В 1901 году психолог-исследователь Уиллард Смолл провел эксперимент над крысами в лабиринте. Животные проходили один и тот же лабиринт несколько раз в день. Ученый пришел к выводу, что при повторении теста животные быстрее проходят лабиринт и совершают меньше ошибок, а после освоения навыка их действия становятся полностью автоматическими: они огибают все углы и безошибочно пропускают все тупики 1 . Необходимость повторения изученных действий также говорит о том, что без практики навык быстро забывается. Лучше это понять поможет другой эксперимент, который проводил над крысами американский психолог Фредерик Скиннер. Ученый в отдельной камере давал крысе, которая предварительно была лишена еды, кусочки пищи каждый раз, когда она нажимала на рычаг. В результате животное стало ассоциировать действие с вознаграждением и старалось быстрее нажимать на этот рычаг. Через какое-то время крыса перестала получать награду. В ответ на это она перестала нажимать на рычаг, осознавая бесполезность для себя этого действия 2 . Результаты этих экспериментов дают нам понимание того, как обучать сотрудников, чтобы они не просто могли выполнять задачи с использованием шпаргалки, но и довели эти действия до автоматизма. Также, к сожалению или счастью, это говорит о том, что короткого обучения недостаточно, чтобы сформировать навык. Лучше всего для этой цели подходят комплексные программы обучения, при которых участники выполняют различные задания на отработку одного и того же навыка. Но и при проведении обычного тренинга не стоит забывать про повторение материала. Именно для того, чтобы сформировался навык и не произошло забывание, рекомендуется проводить посттренинговые мероприятия. Речь может идти, например, о дополнительных встречах по обсуждению темы или задания, которые выдаются участникам по завершении тренинга. Главное, чтобы этот формат обучения не был единичным событием, о котором участники вскоре забудут.

Hard и soft skills

Разного подхода в обучении требуют и разные навыки – soft и hard skills. Главное отличие «жестких» и «мягких» навыков в том, что «мягкие» навыки сложно поддаются измерению. К «жестким» навыкам обычно относят профессиональные навыки: программирование, иностранные языки и т. п. Их «наличие» можно подтвердить с помощью тестирования или экзамена. Существуют специальные сертификаты, подтверждающие уровень владения навыком. Тем временем «мягкие» навыки измерить сложнее. Скорее всего, вы сможете найти тесты по оценке тех же коммуникативных навыков, но их результаты будут зависеть большей частью от того, как они составлены и как вы умеете их проходить. «Мягкие» навыки проявляются только непосредственно в поведении человека. Поэтому и обучение hard и soft skills будет различаться. В первом случае используются инструкции и готовые рекомендации, которые участники обучения отрабатывают, формируя навык. Для hard skills подойдут готовые курсы и обучающие программы, как короткие, так и длительные. «Мягкие» навыки осваиваются труднее, поскольку они затрагивают не только конкретные действия, но и качества и убеждения человека. Для soft skills тоже существуют рекомендации, но при обучении важно использовать их скорее как ориентиры, от которых человек сможет отталкиваться в собственных решениях. А вот четкие инструкции вряд ли помогут в развитии «мягких» навыков. Больше всего времени здесь нужно уделять практическим ситуациям, приближенным к реальным, и лишь небольшая часть времени должна уходить на изучение теории. Поскольку высокий уровень soft skills – это прежде всего способность действовать самостоятельно и адаптироваться к ситуации, а не пользоваться шаблонами.

Компетенции и метакомпетенции

Еще одна категория, о которой часто говорят в контексте обучения на рабочем месте, – компетенции. Это более сложное понятие, оно охватывает знания, умения, навыки и личные качества, которые применимы в рабочей ситуации. Также под компетенциями часто подразумевают требования к тем навыкам, знаниям и качествам, которые нужны человеку для выполнения свои должностных обязанностей. Есть еще метакомпетенции – это некая надстройка над другими компетенциями, которая помогает человеку добиваться успеха и адаптироваться к изменениям вне зависимости от его профессиональной деятельности. С первого взгляда может показаться, что это синоним soft skills, однако это не совсем так. Soft skills позволяют человеку выполнять определенные задачи, а метакомпетенции помогают адаптироваться к быстрым изменениям современного мира и приобретать новые компетенции. Например, одна из известных метакомпетенций – способность к (само)обучению. Рынок труда постоянно меняется, но человек, способный к переобучению или даже к самостоятельному обучению, может приобретать нужные навыки и становиться востребованным специалистом. Еще один пример метакомпетенций – стратегическое мышление. С его помощью человек может оценивать условия, в которых он находится, предупреждать риски и строить планы. Работа над метакомпетенциями продолжается на протяжении всей жизни. Чтобы их развивать, недостаточно тренировать навыки в рабочих ситуациях. Здесь важно поработать над своей осознанностью: проанализировать свои сильные и слабые стороны и распознать все, что может мешать адаптироваться к новым условиям или строить планы. Развитие метакомпетенций – это не столько работа над конкретными навыками и умениями, сколько развитие личности и преодоление собственных барьеров.

BITOBE специализируется на развитии компетенций в рамках комплексных программ. Это не только позволяет вовлечь участников и закрепить результаты за счет разных форматов обучения, дополнительных заданий и материалов, но и сформировать целый набор необходимых компетенций в рамках одной программы. Например, сейчас один из актуальных запросов – развитие компетенций сотрудников компаний, находящихся в процессе трансформации. Допустим, в организации вводится новая должность, для которой нужно подготовить существующих сотрудников. В этом случае мы готовим образовательную программу, сочетающую в себе блоки профессиональных компетенций, необходимых для выполнения новой роли и тех soft skills, которых сотрудникам не хватает. Участники обучения не только получают профессиональные «инструменты», но и хорошую подготовку для работы в новой роли на требуемом уровне.

Анна Макшанова, методолог BITOBE

1 Small WS (1901) Experimental study of the mental processes of the rat II The American Journal of Psychology 12:206–239. 2 B. F. Skinner, The Behavior of Organisms: An Experimental Analysis, 1938.