Финансовая структура
Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет ответственность за:
- своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
- обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
- достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
- обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
- ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
- качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.
Рекомендуем посетить семинары по теме:
Школа бизнеса Альфа провела семинары по финансовому и инвестиционному анализу для сотрудников лизинговой компании АО «ГТЛК».
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.
За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>
Отзывы участников семинаров:
«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.
«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.
«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.
«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.
«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.
«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.
«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.
«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.
«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.
Цфо что это в бухгалтерии
ЦФО (центр финансовой ответственности) является по своей сути базовым элементом системы БУ (бухгалтерского учета), ЦФО в 1С используется предприятием для управления своей бюджетной деятельностью, внедряя автоматизированное управление бизнес-процессами и финансами. Система 1С Финансы предприятия и ЦФО строится на делегировании структурным подразделениям компании ответственности за финансовый результат их работы, в 1С финансы предприятия и в ЦФО финансы аккумулируются по каждому подразделению. Типы центров финансовой ответственности определяются выполняемыми ими функциями. В нынешнем понимании выделяют ЦФО — центры финансовой ответственности в системе бюджетирования доходов, затрат, инвестиций, прибыли, а также ЦФО в 1С.
Известно, что от правильного подхода к формированию конфигурации ЦФО зависит общая управляемость финансовой составляющей деятельности предприятия. Помочь с определением ЦФО в бюджетировании, включая все существующие виды ЦФО в бухгалтерии и входящие в ЦФО финансы, готовы опытные специалисты компании ИТАН, которые имеют солидный опыт работы с ЦФО. Мы не только бесплатно проконсультируем вас по всем вопросам, связанным с ЦФО (включая виды ЦФО по сферам ответственности), но и подберем оптимальный программный продукт для работы с ЦФО с учетом масштабов предприятия, чтобы в ЦФО финансы и виды ЦФО, а также в ЦФО управленческий учет были детально структурированы.
Уже сегодня наши специалисты
бесплатно проконсультируют
вас по теме:
Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты, выручка (доходы), валовый доход (выручка за минусом прямых затрат), прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат), RОI (вложенный капитал прибыль ). Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака), центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки), центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты), центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты), центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал). Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) Выгоды: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших») стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности) развитие «рыночных отношений» внутри компании наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых) повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,) повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО) Сложности: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно) конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн), сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО Термин по теме: Управленческий учет затрат.
Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.
Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:
- затраты,
- выручка (доходы),
- валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
- прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
- RОI (вложенный капитал прибыль ).
Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:
- центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
- центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
- центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),
- центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
- центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).
Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)
- достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)
- стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности)
- развитие «рыночных отношений» внутри компании
- наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера
- расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)
- повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях
- возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)
- повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)
- необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)
- конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен
- принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
- отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),
- сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности
- сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой
- увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета
- появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО
Центры финансовой ответственности: для чего нужны и как внедрить
Когда за результаты в компании отвечают все, по факту ответственность не несёт никто. В таком случае в росте прибыли заинтересован только владелец, но только на его энтузиазме далеко не уедешь. Исправить ситуацию можно, внедрив в компании центры финансовой ответственности.
Время чтения 17 мин
Поделиться
Что такое центры финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или отдельный сотрудник внутри компании, которые отвечают за достижение установленных финансовых показателей. Через эти показатели они напрямую влияют на общий финансовый результат предприятия.
Внедрение системы ЦФО позволяет разделить ответственность за общий финансовый результат между всеми сотрудниками, обеспечить эффективность каждого отдела. Участники формируют планы, выполняют их и отчитываются о результатах. При такой системе каждый сотрудник понимает, что он должен делать в рамках своих полномочий для достижения общей цели. При комбинированной оплате труда переменная часть часто привязывается к выполнению ключевых показателей эффективности (KPI). Выполнил план — получил зарплату в полном размере, не справился — выплатили меньше.
Центры финансовой ответственности часто привязаны к организационной структуре предприятия, но так бывает не всегда. ЦФО может состоять из отделов, которые не входят в один департамент. Например, отдельное направление бизнеса может являться центром ответственности и включать в себя разные подразделения: отдел продаж, производственный цех и т. д. И наоборот, в одном отделе может быть несколько разных ЦФО. Скажем, в составе отдела продаж может быть группа сотрудников, которые занимаются продажами только на экспорт. Эта группа является отдельным ЦФО в рамках отдела продаж.
Для чего бизнесу ЦФО
Когда сотрудники компании не знают, чего от них ждут, мотивация страдает. В итоге прибыль заботит только владельца бизнеса. В такой ситуации о выдающихся результатах можно только мечтать.
Внедрение ЦФО помогает компании зарабатывать столько, сколько она хочет и может. Каждый центр отвечает за свою часть, а владелец — за общий курс. Повышается качество управления, учёта, снимается нагрузка с топ-менеджмента и растёт экономическая эффективность предприятия.
ЦФО нужны, когда:
- компания активно растёт, увеличивается количество операций и бизнес-процессов;
- нужны инвестиции на развитие;
- открывается новое направление / филиал / обособленное подразделение;
- бизнес испытывает трудности. В такой ситуации важно правильно «поставить диагноз» и назначить
- ответственных за «лечение».
ЦФО помогают бизнесу:
- Планировать расходы компании. Руководство ставит цель по прибыли в деньгах, а каждый центр на её основе самостоятельно определяет, что для её достижения нужно сделать именно ему и какие расходы он понесёт. Например, компании надо заработать 5 млн руб. за месяц. В соответствии с целевыми показателями каждый центр делает расчёт. Для этого производство должно выпустить 1 000 единиц продукции. Чтобы их выпустить, нужно закупить материалов на 500 тыс. руб., заплатить 1 млн руб. работникам и оплатить электричество — всё это расходы.
- Контролировать работу команды. Когда у каждого есть свои задачи с измеримыми показателями результата, понятно, что и с кого спрашивать.
- Анализировать эффективность деятельности всей компании. Можно оценить, насколько точными оказались планы и удалось ли их выполнить.
- Выявлять слабые места в структуре. Когда не удаётся достичь плановых показателей, можно проанализировать отчётность каждого ЦФО, изучить документы, найти причину и устранить её. Это мотивирует к оптимизации процессов, расходов, внедрению новых технологий и информационных программ.
- Выстраивать систему мотивации персонала, привязанную к оцифрованным результатам работы менеджеров и других сотрудников.
- Дисциплинировать предприятие в части управления корпоративными финансами и использования активов и координировать действия подразделений.
- Внедрить бюджетирование. Создание центров финансовой ответственности внутри компании — первый шаг к этому. Бюджетирование — это планирование бизнесом поступлений и списаний на период вперёд. Подробнее об этом можно почитать здесь. Без назначения ответственных за бюджетом следить невозможно, поэтому внедрять бюджетное планирование начинают именно с ЦФО.
- Масштабировать бизнес. Запускать новые проекты, направления, открывать филиалы проще, когда ответственность чётко разделена и установлены ключевые показатели эффективности. Их можно включить дополнительным блоком в финансовую модель. Это помогает проводить оценку, своевременно определять невыгодные/убыточные проекты, направления, филиалы и закрывать их в пользу прибыльных и растущих.
«Без формализованных ЦФО могут обойтись небольшие компании с простыми бизнес-процессами, где генеральный директор видит всю картину полностью и легко управляет персоналом и финансовыми показателями. Пример — небольшой розничный магазин или багетная мастерская.
При этом компания целиком будет центром прибыли, то есть совсем без ЦФО бизнесов не существует».
- Отдел продаж сказал, что есть двое покупателей, которые хотят увеличить закупки, и есть возможность заключить с ними договоры на новых условиях.
- Производство посчитало, сколько единиц продукции им нужно будет выпускать в день, чтобы обеспечить нужное количество. Сейчас они к данным объёмам не готовы: нужен дополнительный персонал и машинки. Статьи расходов придётся увеличивать.
- Отдел закупок узнал у поставщиков тканей, смогут ли они поставлять больше. Оказалось, что так быстро они не смогут перестроиться. Новые швейные машинки тоже поставят не раньше чем через месяц.
- Отдел кадров посчитал, что поиски новых швей займут несколько недель и фонд оплаты труда вырастет на 15 %.
Внедрение ЦФО снимает с владельца бизнеса лишнюю нагрузку — ему больше не нужно следить за всем сразу. Оперативным управлением занимается руководитель ЦФО, а собственник может сконцентрироваться на стратегических целях бизнеса. Предприятие работает как слаженный механизм и вовремя обеспечивает ожидаемый результат. Конкретные задачи и нормативы зависят от видов ЦФО, которые мы разберём дальше.
Типы центров финансовой ответственности
Отдел персонала не влияет на выручку, а от отдела маркетинга напрямую не зависит количество заключённых договоров с клиентами. Но в совокупности все подразделения косвенно влияют на общий результат компании: уменьшают его или увеличивают.
Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от того, что они генерируют:
- центр доходов,
- центр затрат,
- центр прибыли,
- центр маржинального дохода,
- центр инвестиций.
Рассмотрим подробнее, за что отвечает каждый центр и какое подразделение может его представлять в компании.
Центр доходов
Пример: отдел продаж или отдел сбыта.
Цель: привлечение доходов в компанию, то есть выполнение установленного на период плана продаж.
Центр доходов отвечает за реализацию продукции и получение дохода. Результаты работы центра напрямую связаны с расходами, но влиять на них ЦФО не может. Скажем, от отдела продаж не зависит себестоимость продукции или услуг, система мотивации тоже спускается сверху. А вот на командировочные расходы отдел продаж повлиять может.
Следить за выполнением плана по доходам помогает такой инструмент, как Бюджет доходов и расходов (БДР). В нём фиксируется, сколько денег предприятие должно получить — это план, и сколько удалось заработать — это факт. Подробнее про задачи этого вида бюджета и формирование можно почитать здесь.
В БДР в Финтабло выручку можно разбить по направлениям или статьям
Центр затрат
Пример: отдел персонала, отдел маркетинга, отдел рекламы, производственный отдел и другие.
Цель: не выходить за рамки плана, а лучше сокращать затраты с удержанием результата.
Центры расходов вообще не генерируют доходы — они распоряжаются исключительно расходами.
Центры затрат, кроме расходов, оказывают влияние и на другие показатели, которые связаны с доходами, например:
- отдел маркетинга — на количество входящих заявок.
- производство — на количество выпущенной продукции.
- отдел логистики — на количество доставленных грузов.
Выделяют два типа центров расходов.
- Центр нормативных расходов — контролирует расходы на единицу продукции. Пример — производственный отдел, отдел закупок.
- Центр управленческих затрат — отвечает за управленческие расходы. Пример — служба персонала, финансово-экономическая служба.
При формировании Бюджета доходов и расходов каждый ЦФО передаёт информацию по своим расходам, чтобы финансовый директор и собственник могли увидеть общую картину.
В БДР в Финтабло данные обновляются автоматически
Узнайте о всех возможностях Финтабло
Покажем, как сервис поможет упростить финансовый учет и найти где вы теряете деньги
Записаться на встречу
Бесплатно
Займёт 40 минут
Zoom, Skype или Google Meet
Елена Чумакова
Финансовый директор
Центр прибыли
Пример: компания в целом в лице генерального директора, который как ЦФО отвечает за доходы и все расходы.
Цель: выполнение плана по чистой прибыли.
Центры прибыли влияют на свои доходы и расходы, следят за их соотношением, но у них нет права принятия решений по инвестициям. Структурные подразделения компании не могут быть центрами прибыли, поскольку не отвечают за все свои расходы. Как правило, это отдельная самостоятельная компания внутри группы или холдинг в целом.
Результаты работы центров зависят от работы других ЦФО. Поэтому выделяют подвид центра прибыли — центр маржинального дохода.
Величину прибыли предприятия планируют в БДР:
Финтабло автоматически пересчитывает прибыль, как только меняются другие показатели
«Центр прибыли совпадает с центром инвестиций, когда топ-менеджмент компании принимает решение привлекать инвестиции и отвечает за их эффективность».
Центр маржинального дохода
Пример: отдельное направление в бизнесе, филиал или любое обособленное подразделение. Центром маржинального дохода может быть также коммерческий директор, в зоне ответственности которого все закупки и продажи.
Цель: выполнение плана по маржинальной прибыли.
Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и расходы, и потому от него зависит прибыль. Как правило, это те же центры прибыли, только в рамках одного узкого направления. Если в компании не выделено направлений, то и центры маржинального дохода не выделяют.
Центр инвестиций
Пример: дирекция по развитию, дирекция по инвестициям и другие подразделения, которые планируют инвестиции, считают бюджеты и отвечают за результат.
Цель: увеличивать прибыль за счёт инвестиций.
Центр инвестиций в организации решает, куда вкладывать деньги, и отвечает за уровень рентабельности этих проектов, период окупаемости и добавленную стоимость. Инвестиционные вложения для него — это инструмент для достижения главной цели — увеличения прибыли. Этим инструментом ЦФО распоряжается сам, а не по указанию. На практике очень часто центр инвестиций совпадает с центром прибыли.
Эффект от прямых инвестиций может быть отложенным. Например, топ-менеджмент производственной компании (центр прибыли и инвестиций) принял решение построить ещё один завод, закупить в него оборудование с целью нарастить объёмы производства, объёмы продаж и, как результат, — прибыли. Это большой проект, который начнёт генерировать прибыль только через несколько лет после начала строительства. На возврат такого рода инвестиций могут уйти десятки лет.
«Как финансовый директор я участвовала в построении структуры ЦФО, связанных с открытием нового направления в бизнесе — производства труб из нержавеющей стали.
Целиком направление — это центр маржинального дохода. В него включён центр доходов — отдел продаж, и выделен ряд центров затрат: производство по участкам, отдел технического контроля и другие. У всех руководителей ЦФО в систему оплаты труда внедрены KPI (ключевые показатели эффективности).
Направление активно развивается, все процессы понятны и прозрачны, что позволяет принимать своевременные управленческие решения и наращивать маржинальный доход».
Как выделить центры финансовой ответственности
ЦФО работают слаженно, когда их финансовые показатели элементов прозрачны и взаимосвязаны. Финансовая модель должна вписываться в бизнес-модель предприятия, учитывать масштабы, иерархию, внутренние правила и другие особенности. В связи с этим количество этапов внедрения ЦФО в разных бизнесах может быть разным.
«Даже на этапе стартапа полезно разделить бизнес на условные ЦФО, даже если компания состоит всего из трёх человек. Один сотрудник может заниматься привлечением клиентов (центр затрат), второй — продажами (центр доходов), третий — закупкой товара и логистикой (центр затрат). Бизнес целиком — центр прибыли. Задача заключается в том, чтобы верно разделить зону ответственности и определить ключевые показатели эффективности работы как отдельного сотрудника, так и компании в целом».
Принципы выделения центров зависят от структуры организации.
- В функциональных структурах каждое подразделение выполняет свои задачи: отдел персонала нанимает сотрудников, отдел продаж ищет клиентов, отдел закупок снабжает всех материалами и канцелярией. Поэтому при выделении ЦФО предприятие по сути необходимо разделить на мелкие компании. У каждой из них свои функции и показатели эффективности.
- В проектных организациях подход зависит от масштабов. Для многолетних проектов, например в строительстве, при распределении ответственности имеет смысл создать ЦФО под проект. Так удобнее контролировать результаты. К краткосрочным проектам другой подход. К примеру, для аутсорсинговой ИТ-компании, которая разрабатывает сайты, достаточно единого ЦФО по всем проектам.
В Финтабло строительные компании могут планировать выручку и затраты по проектам целиком и по каждому этапу в отдельности. Так ЦФО легче следить за своей работой, а собственнику — за эффективностью бизнеса
Как Финтабло помогает вести управленческий учёт в строительстве, можно узнать здесь.
Теперь пройдёмся по этапам, которые подходят для всех предприятий.
Проанализировать деятельность предприятия
Прежде чем выделять ЦФО, следует понять следующее:
- как устроена компания, кто за что отвечает и кому подчиняется;
- кто отвечает за основные финансовые показатели;
- как происходит движение денежных средств;
- как организован бухгалтерский и управленческий учёт.
На этом этапе предприятие определяется с критериями, по которым будет разделять ответственность. Их несколько.
- Организационная структура — какую позицию ЦФО занимает в иерархии бизнес-модели: департамент, управление, отдел, цех, специалист.
- Направление деятельности — за какое направление отвечает центр.
- Территориальный признак — на какую географию распространяется компетенция ЦФО: город, регион, страна.
- Функции — какими задачами занимается ЦФО: производством, реализацией, маркетингом, закупками.
- Технологические условия — определяются в зависимости от технологических условий работы, например, определённый участок на производстве.
Можно использовать только один критерий или комбинировать несколько — всё зависит от особенностей предприятия. После того как компания определилась с критериями объектов, переходят к бизнес-процессам.
Выделить бизнес-процессы
На этом этапе определяют бизнес-процессы — виды деятельности, которая приводит к определённому результату. Например, результатом бизнес-процесса закупок будет сырьё на складе, а финансового планирования — бизнес-план.
Процессы описывают от начала до конца, и важно, чтобы каждый завершался понятным и измеримым результатом. Так получится выявить взаимосвязи, представить, сколько ресурсов уходит на получение результата, и от кого ещё он зависит.
Пример. Возьмём небольшое предприятие, которое производит декор для дома. В нём могут быть такие процессы:
Сопоставить бизнес-процессы с организационной структурой
У каждой организации своя структура. На этом этапе нужно сопоставить бизнес-процессы с подразделениями компании.
В результате анализа становится ясно, какие подразделения отвечают за доходы, какие за расходы, а какие за то и другое вместе. На основе этих данных формируют центры ответственности.
Пример. Возьмём то же производство декора для дома. Если за покупку оборудования, строительство цехов и выпуск новых продуктов отвечает не дирекция по развитию, а дирекция по производству, то она будет центром инвестиций.
Отдел персонала генерирует только расходы, поэтому он будет центром расходов. А вот с отделом продаж могут быть разные варианты. Он может быть центром доходов или центром прибыли, если сам распоряжается бюджетом на рекламу.
Определить показатели эффективности для каждого ЦФО
Перед началом периода предприятие ставит глобальную общую цель — сколько нужно заработать к концу периода. Цель разбивается на подцели для каждого ЦФО в адекватной для него форме и значениях: кому сколько заработать, кому сколько потратить. Показатели включают в KPI сотрудников. По итогам периода центры отчитываются о выполнении планов и дают разъяснения по отклонениям. Чем выше процент выполнения плана, тем больше переменная часть зарплаты.
Ещё одно преимущество от внедрения ЦФО — прозрачность. Собственник видит полную картину своего бизнеса, все взаимосвязи и потоки. Так легче принимать управленческие решения и вести компанию к цели.
Главное про ЦФО
- Центры финансовой ответственности — это подразделения компании, которые отвечают за финансовый результат в рамках своей компетенции.
- Выделяют четыре основных вида ЦФО: центр доходов, затрат, прибыли, инвестиций. Если у компании несколько направлений деятельности или филиалов, то центр прибыли может иметь подвид — центр маржинального дохода.
- У каждого ЦФО есть показатели эффективности, которые являются базой системы мотивации персонала.
- ЦФО освобождают собственника от рутины, помогают точнее планировать доходы, расходы и контролировать прибыль.
- Внедрение ЦФО делает управленческий учёт прозрачным, а автоматизация облегчает его.
Узнавайте первыми о новых статьях и читайте лайфхаки по управлению финансами в Телеграм-канале «Финтабло»